初夏的北京，深夜，微涼。
在麗絲卡爾頓酒店的室外，近4個小時的時間里，宋衛(wèi)平(綠城中國董事長)細訴往事。這一天是5月17日，萬科總裁郁亮登頂珠穆朗瑪峰，宋衛(wèi)平說萬科是職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的公司，與綠城有著本質(zhì)的不同；談起馬云[微博]卸任阿里巴巴[微博]CEO，“你以為馬云真的退休了嗎？據(jù)我了解，他肯定是閑不住的。”宋衛(wèi)平說。
決策機制的反思
宋衛(wèi)平看似閑淡的后面，是難抑的悲涼。過去300多天的時間里，只有3到5天的時間里，他不在想一件事。千里之外的烏魯木齊，綠城與其合作方新疆鴻遠公司董事長趙星如已對簿公堂。
雙方爭奪的是烏魯木齊“綠城玉園”項目的控股權甚至是所有權。該項目一期、二期規(guī)劃用地面積為200萬平方米，現(xiàn)售價達9900-16000元/平方米。綠城持有項目公司鴻遠的60%股權，但只擁有38%分紅權。趙星如的訴求是解除合作關系，也即是將項目變?yōu)橐延�。而在宋衛(wèi)平看來，對方早已處心積慮趕走綠城。比如，警方在鴻遠方面的電腦里發(fā)現(xiàn)，有四個針對(趕走)綠城的方案。很顯然，如果趙星如的愿望實現(xiàn)，以“綠城玉園”的估價，她將晉身新疆最富有的人或之一，可想而知她會為此不惜動用一切資源。
一直以來，綠城堅持以合作作為企業(yè)發(fā)展的主要戰(zhàn)略。和綠城的合作伙伴中，有央企、國企、民企和個人。但過往的合作，從未發(fā)生過類似惡性事件。由于烏魯木齊市土地市場的特殊性，許多土地掌握在個人或者企業(yè)手上。除了一個保障房項目，綠城在烏魯木齊的項目都是以合作開發(fā)的形式進行。
人是環(huán)境的產(chǎn)物。在惡的環(huán)境里，好人也會變壞；在好的環(huán)境里，惡人會被壓制住。這是宋一向堅持的看法。在合作出現(xiàn)不愉快之后，宋曾一度認為是管理層沒有處理好股東之間的關系。如果管理層足夠包容，有更廣的人生閱歷，即便是合作伙伴有些“特殊”，也可以避免今天的局面。
2012年，一位離職員工用文言文寫的《諫宋公疏》在坊間流傳。其中提到，“今綠城之困，雖緣于外，實因于內(nèi)。人、治、略，均有可察可省之處。”他認為，綠城在宏觀調(diào)控中所遭遇的困境，更重要的原因是來自于公司內(nèi)部。無論是用人之道、公司治理、戰(zhàn)略制定，都有可以反省的地方。
這位離職員工稱，綠城不缺工程方面的人才，但缺乏謀士；不缺乏忠心耿耿的員工，但忠心未必代表能力；因為規(guī)模急速擴大，一些管理人員被破格提拔，有強有弱；綠城最倚重工程和銷售方面的人才，卻不重視其他方面的人才。
宋衛(wèi)平并不認為自己在新疆玉園項目用人不當。同一個管理團隊在新疆操盤的另外一個項目運轉良好。但夜深人靜時，他常噬心反思，“我們的過失在哪里，究竟還有多少可能把這個局面做良性的改變？”
當初，新疆玉園項目是綠城的另一合作伙伴輾轉介紹給宋，在做了一般意義上的盡職調(diào)查后，經(jīng)宋衛(wèi)平拍板，綠城全面介入該項目。但綠城并未對股東背景進行詳細調(diào)查。宋衛(wèi)平并不知道，該項目幾乎是到完全失控之際，才引入了綠城。
本報記者常常追問的一個問題是，誰來約束公司的老板，尤其是帶有創(chuàng)始人鮮明烙印的公司。當年，綠城頻頻高價拿地從而導致公司后來巨大的經(jīng)營風險時，外界認為綠城缺乏對宋的制衡，他曾被認為是這個小王國里的“獨裁者”。彼時，綠城沒有投資委員會。直到2012年6月，九龍倉(00004.HK)成為綠城的第二大股東后，綠城投資委員會才成立。
“在獨裁者的領導下，一個機構是不能發(fā)展成為一個成功的組織的，如果獨裁者知道問題的所有答案，那么獨裁制度是最有效的管理方式。但沒有獨裁者能做到這一點，將來也沒有。”通用汽車首任CEO阿爾弗雷德·斯隆曾指出，公司需要聽到多元化的聲音，才能做出更準確的判斷。
新疆玉園項目遭遇不測，無人來替宋承擔決策之責。他退無可退，不得不以一個著名地產(chǎn)上市公司董事長的身份，與一家不知名的公司和一位不知名的個人“交火”。
后宋衛(wèi)平時代的綠城猜想
性格決定命運，當與環(huán)境對抗時，宋衛(wèi)平常會產(chǎn)生孤獨感和更深的痛楚感。十年前足壇揭黑如此，現(xiàn)在亦如此。
有開發(fā)商說，既然房地產(chǎn)調(diào)控是一種“強奸”，改變不了的局面，不如享受其中的快感。他擺擺手，不認可這樣的說法。在宋衛(wèi)平看來，調(diào)控是政府對提供社會保障不足的補救，有一定偶然性，如果沒有調(diào)控，綠城的高負債模式可以繼續(xù)。危機可以他讓做些許妥協(xié)，但無法改變他的內(nèi)心。“妥協(xié)是碰到難做的生意不做了。到了這個年齡，基本上不會改變自己的內(nèi)心了。”
他不希望外界來制衡他，“內(nèi)心的制衡才是最靠譜的。”他說。宋衛(wèi)平不顧員工反對，揭開新疆玉園項目的傷疤，試圖為改變環(huán)境做些微弱的努力，哪怕僅僅是讓惡暴露在陽光下，提醒后來人注意。
作為經(jīng)營者，他努力扮演著家長的角色，讓家庭保持和睦、團結和秩序，讓家庭成員分享幸福。他也意識到，管得越多，團隊會越弱。他稱自己是產(chǎn)品的最終把控者，戶型設計、用什么樣的材料，他都要管。他知道這樣會限制公司的成長，但他相信，公司創(chuàng)始人擁有比職業(yè)經(jīng)理人更強烈的使命感和責任感。
同樣是做生意，但終極追求會不同。“關于客戶滿意度、產(chǎn)品的美感和舒適度，如果職業(yè)經(jīng)理人去做，會做到八九十分，但我會做到120分，只要讓我再努力，這種狀態(tài)能夠保持5年到10年。我爭取60歲以前退休。”
蘭德咨詢總裁宋延慶曾為綠城做過咨詢，他評價說，綠城是典型的產(chǎn)品主義，而萬科是典型的商品主義，龍湖則是介于兩者之間，平衡得更好。在業(yè)界，綠城的產(chǎn)品口碑數(shù)一數(shù)二。
但如果用當下流行的評價體系去衡量，綠城并不是最優(yōu)秀的公司。由中國房地產(chǎn)研究會、中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會、中國房地產(chǎn)測評中心聯(lián)合公布的“2013中國房地產(chǎn)上市公司測評成果”顯示，如果用運營規(guī)模、運營能力、抗風險能力、資本市場表現(xiàn)等指標來衡量，綠城都無法排進前五。評價體系隱含著主流的價值觀，上述評價體系與產(chǎn)品相關的指標，所占比例很小。中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會副會長朱中一在接受本報記者采訪時指出，這與當前中國房地產(chǎn)發(fā)展階段有關系，重規(guī)模而輕質(zhì)量。
龍湖集團董事長吳亞軍可以去歐洲休假兩個月，公司依然安然無恙。但宋衛(wèi)平不羨慕吳亞軍，他認為自己可以從打造極致的產(chǎn)品中尋找到快樂。他看到，被資本捆綁得過緊的房地產(chǎn)公司，產(chǎn)品的美譽度在下降。為了擴張而實行產(chǎn)品標準化的背后，是創(chuàng)新的不足。在宋衛(wèi)平看來，每個人有不同的生活方式，歷史會評價功過。他不會因為外界評價而輕易改變自己。
喜歡研究歷史的宋衛(wèi)平，并非不清楚制度和體制的重要性。福特和通用管理模式的根本不同點在于，前者的管理建立在個人經(jīng)驗基礎上，后者的管理建立在組織體制基礎上。這不是誰優(yōu)誰劣的問題，而是歷史演變的客觀進程。由個人驅(qū)動的公司，只能是公司發(fā)展的初級階段，而只有依靠組織和體制才能將其發(fā)展成為更加精密、更加成熟、更加龐大的公司。
在地產(chǎn)界，盡管同樣建立了龐大的制度，綠城和萬科的差別是，前者更倚重于創(chuàng)始人的個人經(jīng)驗，而后者有完善的經(jīng)理人制度。近幾年，萬科在規(guī)模上一直遙遙領先于綠城。
不過，相比美國式的管理思維，宋衛(wèi)平更推崇“松下幸之助”式管理。2001年11月，龐大的美國安然公司轟然倒下，一些如日中天的大公司一個接一個出現(xiàn)了誠信危機。人們開始發(fā)出疑問，職業(yè)經(jīng)理人能不能為公眾公司負責。“在房產(chǎn)這個門類里面，要懂風土人情，要懂政府政策，要懂全球經(jīng)濟，要懂人心，要懂客戶，有一顆非常好的責任心和使命感，按照我的標準去找那些管理者是很難的。”他說。
他更認可的是，在制度和理性之外，要想調(diào)動人、激勵人、凝聚人，唯有文化，那是公司管理的更高境界，也是效率和利潤的新來源。他盡力去影響身邊的人。在綠城的區(qū)域負責人中，有很多70后的高管。他認為，自己更能影響這批人的內(nèi)心。
離開了宋衛(wèi)平的綠城會去向何處？
“不知道。”他回答，“這個問題我已經(jīng)思考了好幾年，從進化論的角度來講，一代更比一代強。但也有可能，離開我們這一代，五十年代的人所創(chuàng)立的綠城，六十年代、七十年代、八十年代出生的人可能不一定能夠把綠城撐下去。”
他希望綠城能有一個好的歸宿，萬一撐不下去也能死得漂亮一點。“我的責任就是在我的有生之年，別看到它一個悲慘的下場。無論是從精神還是對公司來說我都是無法退休的人，但我會努力尋找一種可能性。”也許未來會有更好的公司將其兼并，抑或是有非常優(yōu)秀的70后、80后將其經(jīng)營得更好，“其實也不用太操心。
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